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29 Abril 2014 In Cátedra

Las estadísticas indican que la supervivencia de las empresas familiares a través de las generaciones tiene una tasa de mortandad que puede ser considerada como elevada, ya que esta es de 2/3 en promedio entre la primera y segunda generaciones, y de 9/10 entre la primera y la tercera generaciones. Los factores que afectan la sucesión empresarial son múltiples y en este documento se alimentará la reflexión de manera suscita de acuerdo a lo publicado en los últimos dos años en algunas revistas científicas. La información aquí presentada es el resultado de investigaciones realizadas en diferentes regiones en el mundo y no se analizará alguna situación en particular.

Una de las intenciones en la sucesión empresarial familiar es garantizar la continuidad del negocio dentro de la familia sin que éste pierda valor. De acuerdo a los expertos, existe una correlación importante entre una transferencia exitosa y la planeación de la misma. Sin embargo, la mayoría de estos procesos, especialmente en las pequeñas y medianas empresas, ocurre de manera no preparada, y en algunos casos de manera forzada producto de la inhabilitación del patriarca y/o de su fallecimiento. Ante esta circunstancia, es evidente que no hay objetivos previstos a lograr sino intentar solventar el reto que se asume de la mejor manera posible con los recursos que se cuente.

Expertos reconocidos en el ámbito de las Empresas Familiares como Chirsman, Chua, Davis, Sharma y Ward, entre otros, suguieren tener una preparación de inicio de la familia y de aquellos interesados en participar en la toma del poder del negocio familiar. Uno de los supuestos en este caso es que existe una Constitución Familiar que regula la participación de los miembros de la familia en sus negocios y que ordena la selección de los candidatos potenciales a convertirse en los líderes empresariales de la familia en cuestión. Además de la existencia de criterios para la selección de los candidatos, para su iniciación y entrenamiento, previos a la toma del poder. Considerando lo anterior válido, entonces se puede pensar en el establecimiento de objetivos a lograr respecto a las expectativas de la familia, de los dirigentes del negocio y los propietarios. De esta manera a continuación se podrían establecer las estrategias asociadas al logro de estos propósitos en cada uno de los ámbitos de acción antes mencionados. Desafortunadamente, estas recomendaciones y estos supuestos no se presentan en la gran mayoría de las Familias Empresarias, lo que nos permite pronosticar que la sucesión resulta insuficiente y la satisfacción de los implicados, de los propietarios y de los miembros de la familia prácticamente nula. Lo que pone potencialmente en riesgo la armonía familiar y la continuidad del negocio dentro de la familia.

Aun suponiendo que la sucesión es planeada existen algunos otros factores que condicionan el éxito de este proceso. Uno de ellos es el interés de él o de los candidatos. De acuerdo a algunas investigaciones en la mayoría de las familias existen miembros interesados en convertirse en los siguientes líderes empresariales, sin embargo no todos tienen las calificaciones requeridas para asumir el rol. Por otro lado, está también el compromiso de estos respecto al incremento del patrimonio familiar y el crecimiento del negocio, que es una variable no siempre con un valor positivo. Esto quiere decir que algunos de estos aspirantes son seducidos por el privilegio del poder pero no necesariamente por la responsabilidad que el liderazgo conlleva respecto el desarrollo de la familia, el negocio y el patrimonio. De la misma manera, es este respecto, se presenta la situación del líder saliente, la existencia o no de un plan de retiro y de un proceso adecuado para poder satisfacer las necesidades de quien se encuentra probablemente en el invierno de su ciclo de la vida. Es importante considerar que la identidad del patriarca se encuentra fuertemente ligada al negocio familiar, ceder el poder implica perder una parte de la imagen personal, circunstancia no fácil de enfrentar.

Otro factor que afecta el éxito de la transferencia empresarial en las familias empresarias es la pérdida en capital social entre el sucesor y el predecesor. De acuerdo a lo publicado, el conocimiento asociado a las relaciones que el patriarca tiene respecto al desarrollo de su negocio es un ámbito de oportunidad necesario de considerarse como parte del aprendizaje a realizar a través de las etapas en las que se conciba la sucesión para mitigar al máximo la pérdida de este activo fundamental para el buen desempeño del negocio. De acuerdo a las investigaciones, una mayoría significativa de los patriarcas no comparte con sus sucesores este conocimiento, aunque algunos de ellos tengan cierto tiempo ya colaborando de manera activa en el negocio. Una de las razones en la falta de planeación en este aspecto específico, el involucramiento cotidiano en la operación del negocio limita compartir este activo, que en muchas ocasiones es de naturaleza tácita, como la habilidad de negociar, visualizar y consolidar oportunidades de negocio. De ahí, la relevancia del entrenamiento del sucesor, así como de la elección del momento adecuado para el inicio de su mandato.

De esta manera se puede observar como diversos personajes relacionados a la familia, la empresa y los propietarios se ven enfrentados en formas y en ocasiones misteriosas e  inevitables ante un destino, que representa la sucesión en las familias empresarias, que puede desafiar con prevención o de forma accidental, he ahí la tragedia asociada a la transferencia del liderazgo en las empresas familiares, la complejidad ineludible a solventar. Según los expertos entre mejor preparadas las familias mayores son sus posibilidades de éxito en la sucesión empresarial. La recomendación es la profesionalización de las Familias Empresarias como familias, como empresarios y como propietarios para preservar la armonía familiar y la continuidad del negocio, y así evitar el éxodo de la tragedia griega.  

 

Por: Luis Felipe Torres Gómez

Profesor Titular

Departamento de Administración y Finanzas

ITESM Campus Querétaro

11 Abril 2014 In Cátedra

Los Retos de las Empresas Familiares

Por: Rafael E. Alcaraz Rodríguez

Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, censos económicos 2009), en México existen 3,724,019 empresas familiares, las cuales se distribuyen de la siguiente manera: en el sector comercio se encuentra cerca del 50%, en el de servicios aproximadamente el 38%, y en el de industrias manufactureras el otro 12%.

Ahora bien, esto significa que más del 70% de las empresas en México (de las 5,144,056  existentes), son familiares, y de éstas el 10% son centenarias, sin embargo, del total de empresas familiares surgidas cada año, únicamente el 30% llegan a la segunda generación, mientras que menos del 15% llegan a la tercera generación… y lo más grave es que, en términos generales, las causas que provocan las fallas en la continuidad de la empresa no son de índole empresarial, son de tipo familiar, según afirman Betancourt, Arcos y Torres (2012).

Por otra parte, alrededor del 95% de las empresas medianas y grandes son empresas familiares, de acuerdo a J.M. Ferrón (2011) y, según una encuesta realizada por Banamex en el año 2008 y citada por A. Valero (2012), producen el 90% de los empleos.  No obstante, el mismo Ferrón sostiene que muy pocas de estas empresas llegan a la tercera generación.

Así pues, como podemos observar, la importancia de la empresa familiar es mayúscula en nuestro país y también en el resto de Latinoamérica y el mundo, sin embargo pocas reciben el apoyo necesario para sobrevivir y generar ventajas diferenciales que le permitan competir en el entorno global actual, y más aún, todavía menos reciben los apoyos necesarios para que los problemas de tipo familiar que conllevan este tipo de organizaciones, puedan ser prevenidos o solucionados a tiempo para que la empresa no pierda su potencial de desarrollo y/o de supervivencia.

La competitividad, desarrollo y permanencia de la empresa, no solo responde a una alta eficiencia en términos de negocios, sino también, en el ámbito de la profesionalización,  a que cuenten con una planeación estratégica que contemple tanto los aspectos de gestión de la empresa, como los de institucionalización, órganos de gobierno y estrategia de sucesión.

Cuando los integrantes de la familia comienzan a darle importancia y atención a los elementos básicos de la empresa familiar, sus características, su modelo de desarrollo y toda esa serie de aspectos que la hacen diferente de la empresa tradicional, la familia deja de poseer una empresa familiar para convertirse en una familia emprendedora.

La familia emprendedora tiene que sensibilizarse y reconocer que no solo es cuestión de elaborar el plan de negocios de la empresa, sino a la par, comenzar a elaborar una planeación estratégica familiar, definiendo claramente la visión de la familia y su relación con la empresa, sus valores, sus mecanismos de comunicación y resolución de conflictos, sus reglas y lineamientos de operación, sus estructuras de gobierno (que favorezcan la generación de espacios de interacción y promuevan una comunicación constante entre los miembros de la familia, de la empresa y los socios de la misma), sus planes de desarrollo y sucesión, etc.

En la medida que la familia va prestando atención a estos elementos y comienza a trabajar en ellos, se van previniendo los problemas que invariablemente van a presentarse en la empresa (debido a su naturaleza misma de empresa familiar), y provocaran los dilemas y dificultades que, en términos generales, afectan a la empresa causando incluso su desaparición, pero más terrible aún, que pueden llegar a desencadenar situaciones negativas en las relaciones de la familia misma, llegando a provocar incluso la división o ruptura de la estructura familiar.

 

Así pues, no basta con “poner atención” al negocio, se debe trabajar en los fundamentos de la relación e interacción de la familia con la empresa, para poder pasar de ser una empresa familiar a una familia emprendedora.

11 Abril 2014 In Cátedra

Según datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI, censos económicos 2009), en México existen 3,724,019 empresas familiares, las cuales se distribuyen de la siguiente manera: en el sector comercio se encuentra cerca del 50%, en el de servicios aproximadamente el 38%, y en el de industrias manufactureras el otro 12%.

 Ahora bien, esto significa que más del 70% de las empresas en México (de las 5,144,056  existentes), son familiares, y de éstas el 10% son centenarias, sin embargo, del total de empresas familiares surgidas cada año, únicamente el 30% llegan a la segunda generación, mientras que menos del 15% llegan a la tercera generación… y lo más grave es que, en términos generales, las causas que provocan las fallas en la continuidad de la empresa no son de índole empresarial, son de tipo familiar, según afirman Betancourt, Arcos y Torres (2012).

 

Por otra parte, alrededor del 95% de las empresas medianas y grandes son empresas familiares, de acuerdo a J.M. Ferrón (2011) y, según una encuesta realizada por Banamex en el año 2008 y citada por A. Valero (2012), producen el 90% de los empleos.  No obstante, el mismo Ferrón sostiene que muy pocas de estas empresas llegan a la tercera generación.

Así pues, como podemos observar, la importancia de la empresa familiar es mayúscula en nuestro país y también en el resto de Latinoamérica y el mundo, sin embargo pocas reciben el apoyo necesario para sobrevivir y generar ventajas diferenciales que le permitan competir en el entorno global actual, y más aún, todavía menos reciben los apoyos necesarios para que los problemas de tipo familiar que conllevan este tipo de organizaciones, puedan ser prevenidos o solucionados a tiempo para que la empresa no pierda su potencial de desarrollo y/o de supervivencia.

La competitividad, desarrollo y permanencia de la empresa, no solo responde a una alta eficiencia en términos de negocios, sino también, en el ámbito de la profesionalización,  a que cuenten con una planeación estratégica que contemple tanto los aspectos de gestión de la empresa, como los de institucionalización, órganos de gobierno y estrategia de sucesión.

Cuando los integrantes de la familia comienzan a darle importancia y atención a los elementos básicos de la empresa familiar, sus características, su modelo de desarrollo y toda esa serie de aspectos que la hacen diferente de la empresa tradicional, la familia deja de poseer una empresa familiar para convertirse en una familia emprendedora.

La familia emprendedora tiene que sensibilizarse y reconocer que no solo es cuestión de elaborar el plan de negocios de la empresa, sino a la par, comenzar a elaborar una planeación estratégica familiar, definiendo claramente la visión de la familia y su relación con la empresa, sus valores, sus mecanismos de comunicación y resolución de conflictos, sus reglas y lineamientos de operación, sus estructuras de gobierno (que favorezcan la generación de espacios de interacción y promuevan una comunicación constante entre los miembros de la familia, de la empresa y los socios de la misma), sus planes de desarrollo y sucesión, etc.

En la medida que la familia va prestando atención a estos elementos y comienza a trabajar en ellos, se van previniendo los problemas que invariablemente van a presentarse en la empresa (debido a su naturaleza misma de empresa familiar), y provocaran los dilemas y dificultades que, en términos generales, afectan a la empresa causando incluso su desaparición, pero más terrible aún, que pueden llegar a desencadenar situaciones negativas en las relaciones de la familia misma, llegando a provocar incluso la división o ruptura de la estructura familiar.

Así pues, no basta con “poner atención” al negocio, se debe trabajar en los fundamentos de la relación e interacción de la familia con la empresa, para poder pasar de ser una empresa familiar a una familia emprendedora.

 

Fuente: Familia y Empresa, Noticias de Familias Emprendedoras.  
http://familiasemprendedoras.wordpress.com/2012/10/31/empresas-familiares-o-familias-emprendedoras/